Стратегическое управление организацией - курс лекций. Лекции лекции по "стратегическому менеджменту" Вопрос

Курс лекций для студентов специальности 08.05.07 – «Менеджмент организации» специализаций «Производственный менеджмент», «Предпринимательство», «Инновационный менеджмент».

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1.
С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Содержание
Тема 1. Стратегические проблемы развития производства и характеристика системы стратегического менеджмента организации.
Предпосылки стратегического управления.
Понятие стратегического управления.
Этапы развития стратегического управления.
Характеристика процесса и основных этапов стратегического управления организации.
Объекты стратегического управления.
Особенности построения системы стратегического управления организацией и бизнесом.
Первоначальная концепция стратегического управления.
Анализ функций специалистов по стратегическому менеджменту и полномочий органов управления организации, принимающих стратегические решения.
Проблемы и перспективы использования стратегического управления в отечественных условиях.
Тема 2. Характеристика конкурентных стратегий бизнеса и стратегия предприятия.
Виды стратегий организации.
Принципы стратегического управления.
Тема 3. Стратегический анализ конкурентных преимуществ и потенциала организации.
Структура стратегического потенциала организации.
Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей».
Тема 4. Стратегический анализ внешней среды организации.
Основные факторы внешней среды, влияющие на стратегическое развитие организации.
Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия.
Поиск и анализ стратегических альтернатив развития организации.
Pest-анализ микросреды предприятия.
Стратегический анализ привлекательности отрасли и инвестиционной привлекательности организации.
Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли.
Тема 5. Виды и характеристика корпоративных стратегий организации.
Сущность и содержание корпоративной стратегии организации.
Роль и оценка преимуществ.
Стратегии диверсификации.
Методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса.
Виды и характеристика корпоративных стратегий.
Классификация стратегий организации.
Особенности формирования и реализации конкурентных стратегий бизнеса в отраслях, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
Основные стратегии развития бизнеса.
Определение стратегии предприятия.
Тема 6. Разработка и реализация стратегического плана организации.
Связь стратегического планирования с другими формами планирования.
Производственные стратегии.
Методы и практика проектирования систем управления в целях изменения потенциала организации.
Стратегия НИОКР.
Тема 7. Методы проведения стратегических изменений руководством организации.
Особенности принятия стратегических решений. Основные стадии выполнения стратегии.
Особенности сопротивления стратегическим изменениям организации и формы их преодоления.
Стратегические изменения.
Стратегический контроль.
Тема 8. Особенности и практика использования стратегического менеджмента на примерах предприятий и организаций
Обзор применяемых российскими предприятиями и холдингами конкурентных стратегий бизнеса и корпоративных стратегий на примере пищевой промышленности, телекоммуникаций, автомобилестроения, авиакомпаний, металлургии, оптовой и розничной торговли.
Опыт реализации систем стратегического менеджмента российскими организациями, предприятиями и холдингами.
Основная литература.
Дополнительная литература.
Тесты для итоговой проверки.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Стратегический менеджмент, Курс лекций, Полушкин О.А., 2007 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать doc
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

Тема 1. Общая характеристика стратегического менеджмента.

Технократический и предпринимательский стили управления;
Понятия и сущность СМ;
Принципы, преимущества, проблемы СМ;
Основные элементы СМ;
Этапы развития СМ;
Виды СМ;
Способности необходимые менеджеру для осуществления СМ;
Подходы к разработки стратегии организаций.

1.1.Технократический и предпринимательский стили управления.
Все организации демонстрируют большое разнообразие стилей поведения, но все эти стили поведения являются производными от 2-х основных: технократического и предпринимательского. Исторически первым появился технократический, а затем добавили предпринимательский.
Основные черты технократического стиля (механический стиль, рационалистический, приростный стиль): 1.организация рассматривается как «закрытая» система. Считается, что успех организации зависит в основном от ее внутренней рациональности, от выявления внутренних резервов; 2.минимизация отклонений от традиционального поведения организации; 3.организация основывается на формальном разделении труда и выполнении формализованных правил; 4.в организации преобладают вертикальные потоки информации; 5.самая главная информация концентрируется на верхних уровнях управления; 6.выполнение всех работ в организации не зависит от персональных качеств работника, работники считаются взаимозаменяемым ресурсом; 7.изменение в организации не приветствуется, и проводятся при настоятельной необходимости.
Основные черты предпринимательского стиля (органический стиль): 1.организация рассматривается как “открытая” система, ее успех определяется взаимоотношениями с внешней средой; 2.в организации преобладают горизонтальные потоки информации и неформальные связи; 3.отсутствует строгое распределение задач и сфер ответственности, они корректируются и перераспределяются. Делается ставка на инициативу работника; 4.делается ставка на развитие персональных качеств работников, их потенциала; 5.организация сама стремится к изменению.
Таблица. Сравнение основных стилей управления

Стиль управления Характеристика	Технократический стиль	Предпринимательский стиль
Основная цель	Прибыль	Потенциал прибыльности
Способ достижения цели	Использование прошлых подходов	Использование новых подходов
Ограничения	Внешняя среда и внутренние возможности организации	Способность изменить внешнюю среду и внутренние возможности организации
Мотивация	Поощрение за стабильность и за прошлую деятельность	Поощрение за творчество и инициативу
Проблемы	Повторяющиеся, знакомые	Неповторяющиеся, новые
Организационная структура	Стабильная	Гибкая
Способы решения проблем	Реакция в ответ на возникшую проблему с запаздыванием по отношению к ней Ориентация на прошлый опыт Незначительные отклонения от существующего положения Рассматривается единственная альтернатива Минимизация риска	Предвидение проблем и активный поиск новых возможностей Творческий поиск вариантов решения проблем Большие отклонения от существующего положения Рассматриваются многочисленные альтернативы Созидательный риск

В любой организации присутствуют элементы и технократического и предпринимательского стилей, различаются только их пропорции.
СМ связан с преимущественным использованием предпринимательского стиля управления.

1.2.Понятия и сущность СМ.
Главная проблема любой организации – проблема выживания и обеспечения непрерывности развития. В основе решения этой проблемы находиться создание и развитие конкурентных преимуществ.
Сущность концепции СМ . Как следует управлять организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной внешней среды. Необходима такая система управления, которая обеспечивала бы постоянное соответствие между организацией и ее внешней средой . Несоответствие между организацией и ее внешней средой бывает как по текущим, так и по стратегическим причинам .
Текущие причины – тактические расчеты устранимы легко. Например, недостаточный сбыт продукции по причине плохой рекламы.
Стратегические причины – просчеты серьезные в деятельности организации, влияющие на достижение цели и требующие существенных ресурсов для устранения. Например, недостаточный сбыт продукции по причине того, что характеристики товара не отвечают требованиям рынка.
Текущие причины несоответствия устраняются оперативным управлением, а стратегические причины устраняются стратегическим управлением.
Таблица. Сравнение оперативного и стратегического управления.

Отличительный признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Основная цель	Производство товаров и услуг	Выживание в долгосрочной перспективе
Способ достижения целей	Эффективное использование внутренних ресурсов	Поиск возможностей в конкуренции, адаптация к изменениям внешней среды
Фактор времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Роль персонала	Работник – один из ресурсов организации, исполнитель работ	Работник – основа организации, источник ее благополучия
Критерии эффективности	Прибыль и рациональное использование производственного потенциала	Гибкость, готовность к изменениям.

Существует несколько определений СМ:
СМ – управленческая деятельность, заключающаяся в достижении перспективных целей организации путем осуществления в ней внутриорганизационных изменений .
СМ – процесс, с помощью которого осуществляется постоянное взаимодействие между организацией и ее внешней средой.
СМ – область научных знаний, который изучает методы и приемы принятия стратегических решений в бизнесе, и их реализации на практике.
Развернутое определение стратегического менеджмента: СМ – управленческая деятельность, которая опирается на человеческий потенциал как основу организации; ориентируют деятельность на запросы потребителей; осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие состоянию внешней среде среды, и позволяющая добиваться конкурентных преимуществ; что позволяет организации выживать и добиваться своих целей в долгосрочной перспективе.
Признаки стратегических решений : 1. являются инновационными; 2.направлены на будущее, а не на настоящее; 3.субъективны, не поддаются объективной оценке; 4.необратимы, имеют долгосрочные последствия.
Понятие стратегии . Стратегия – ключевая составляющая СМ. существует два различных понимания термина стратегия в бизнесе: 1. традиционное (классическое) понимание. Стратегия – конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. При быстрых изменениях во внешней среде такие стратегии приходиться часто пересматривать. 2. современное понимание. Стратегия – это долгосрочное, качественно-определенное направление развития организации, касающаяся сферы ее деятельности, системы внутренних отношений, а также позиций организации во внешней среде. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, в рамках которого организация должна перейти к достижению своих целей. Также выделяется 5 взаимосвязанных аспектов понятия стратегия: 1.стратегия-это план; 2.стратегия-ловкий прием; 3.стратегия-принцип поведения; 4.стратегия-позиция; 5.стратегия-перспектива.

1.3.Принципы, преимущества, проблемы СМ.
Принципы СМ : 1 . принцип научности в сочетании с элементами искусства (с одной стороны стратегия предполагает научно-аналитическое предвидение и исследовательскую деятельность, с другой стороны менеджер должен импровизировать и искать индивидуальные подходы к ситуации); 2. принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации; 3. принцип соответствия стратегии и тактики организации (тактика – совокупность краткосрочных управленческих решений необходимых для реализации стратегий на практике); 4. принцип гибкости стратегического менеджмента (предполагает возможность внесения корректив в ранее принятые стратегические решения); 5. принцип организации стратегического контроля и создания необходимых условий для реализации стратегий (процесс СМ обязательно должен включать создание условий для реализации стратегий на практике, особенно уделяется внимание стратегическому контролю ; СК заключается не в том, чтобы оценить, как идут процессы, а в том, чтобы выяснить какой вклад эти процессы носят в достижение цели организации).
Преимущества СМ : 1. СМ обеспечивает направленность деятельности организации на осмысление ключевого аспекта: “Что организация старается делать?”, “Чего организация добивается?”; 2. СМ заставляет менеджеров более четко реагировать на проявляющиеся во внешней среде перемены; 3. СМ создает возможность оценивать альтернативные варианты капиталовложения и выбирать из них лучшие; 4. СМ создает возможность соединить усилия менеджеров родного уровня при разработки стратегии; 5. СМ предполагает не только приспособления к внешней среде, но и активное воздействие на те факторы внешней среды, которые представляют угрозу для организации.
Проблемы и ограничения СМ: 1. не дает детальной и точной картины будущего, т.к. он основывается на предположениях и будущем; 2. не может быть сведен к набору конкретных и четких процедур, т.е. он не имеет однозначных алгоритмов; 3. это достаточно дорогостоящие мероприятие; 4. при СМ усиливаются негативные последствия ошибок по сравнению с оперативном менеджментом; 5. при СМ основное внимание часто уделяется разработке стратегии в ущерб процессу ее реализации на практике.

1.4.Основные элементы СМ.
СМ представляет собой совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов: 1. стратегический анализ внешней и внутренней среды организации – обычно считается исходным процессом СМ. Внешняя среда анализируется по след. направлениям: а)микросреда – это ближайшее внешнее окружение, оказывающее на организацию прямое и непосредственное воздействие (поставщики, клиенты, конкуренты, кредиторы, акционеры, контактные аудитории и т.п.); б)макросреда – это среда косвенного воздействия на организацию (PEST: политические факторы, экономические факторы, социальные, технологические); в)мегосреда – это среда отдаленного влияния, связанное с изменениями в мировой политики и мировой экономики. Анализ внутренней среды проводится по след. основным направлениям: а)маркетинговая деятельность; б)финансовое состояние организации; в) используемая технология; г)персонал организации; д)система менеджмента организации. 2. определение миссия организации и постановка на ее основе конкретных бизнес целей. Миссия – смысл существования организации. Ее предназначение, главная цель, четко выраженная причина – существование на рынке. На основе миссии формируются конкретные бизнес-цели в отношении доли рынка, объема продаж, инновации, прибыли и т.д. 3. определение возможных стратегических альтернатив и выбор из них конкретной стратегии развития организации. Данный этап является своеобразной “сердцевиной” СМ, т.к. именно на нем определяется конкретный путь к достижению поставленной цели. 4.выполнение стратегий, осуществляется комплекс мероприятий необходимых для реализации стратегий на практике (вносятся необходимые изменения в структуру организации, определяется тактика, персонал мотивируется на изменения, преодолевается сопротивление изменения и т.д.). 5.оценка и контроль выполнения стратегий. СК принципиально отличается от оперативного контроля. СК не интересует правильность осуществлений отдельных работ, функций и мероприятий, его интересует какой вклад, вносят они в достижении перспективных целей организации.

Рис. Система стратегического менеджмента.

1.5. Этапы развития СМ.
Выделяется 4 этапа развития СМ: 1.бюджетное планирование (1900-1955) . Данное планирование заключается в составлении в ежегодных финансовых смет (бюджет) по статьям расходов на разные цели. В данный период это был единственный вид плана, на основе которого в дальнейшем стали развиваться и другие виды планов, в том числе стратегический план. Отличительные черты БП: 1.объектами планировании являлись бюджеты предприятия на сырье, оборудование, рабочую силу и т.д.; 2.данное планирование имело краткосрочный характер, не более одного года; 3.данное планирование имело внутреннею направленность, т.е. информация о внешней среде не учитывалась. 2.долгосрочное планирование (1955-1975) . На данном этапе горизонт планирования расширяется до 3-5 лет, и объектами планирования стали основные целевые показатели бизнеса: прибыль, объем продаж, доля занимаемого рынка. Данное планирование на основе экстраполяции тенденции, т.е. перенесение тенденций прошлого на будущее. Условия появления и использования долгосрочного планирования: 1.высокий темп рынка экономики и предсказуемое ее развитие; 2.относительно стабильная внешняя среда компании; 3.узкая отраслевая специализация ведущих фирм и низкая конкуренция между ними. Недостаток этого вида планирования: при нарастании кризисных явлений в экономики и усиление конкуренции такие планы смогут существенно отличаться от реальности. 3.стратегическое планирование (1965-1985). На данном этапе планирование превратилось из расчетно-математического процесса в экспериментальный процесс, т.е. планы на будущее стали основываться на предполагаемом состоянии внешней среды. Условия развития стратегического планирования: 1.внешняя среда многих компаний стала не стабильна и усилилась напряженность конкуренций; 2.активное развитие получил маркетинг; 3.многие ведущие компании в эти годы стаи диверсификационными. В это время стратегические планы разрабатывались только на высшем уровне управления компании без привлечения менеджеров среднего и низшего звена. Также планы часто оказывались, оторваны от реальности. 4.стратегическое управление (1975-наши дни) . СМ отличается от предшевшегося ему стратегического правления след. основными моментами: а)при СМ осуществляется децентрализация принятия стратегических решений, что проявлялось в привлечении к стратегическим решениям менеджеров среднего и низшего звена, а также в передачи ряда стратегических решений на более низкие уровни управления; б)при СМ стали уделять гораздо большее внимание вопросам реализации стратегии на практике. Условия появления СМ: 1.появление наукоемкости и увеличение количества нововведений; 2.резко обострилась конкуренция и приобрела мировой характер; 3.увеличилась требования к качеству и ассортименту товара .

Табл. Сравнительная характеристика развития СМ.

Параметры	Бюджетное планирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Период	1900-1955	1955-1975	1965-1985	1975-наши дни
Допущение	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются - экстраполяция	Тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость тенденций
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравнимы с реакцией фирмы		Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический			непрерывный
Основа управления	Контроль и точность исполнения	Предвидение роста и возможностей	Изменение стратегических возможностей	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	стабильность	предвидение	Исследование	творчество

1.6.Виды СМ.
Имеется 4 вида СМ, которые являются не взаимозаменяемые, взаимодополняемые . В хороших стратегиях присутствуют элементы всех 4 видов СМ: 1.управление путем выбора стратегических позиций . Нельзя привязывать новые стратегии уже накопленному потенциалу, так как его может оказаться недостаточным. Покажем это с помощью схем.

Рисунок. Управление путем выбора стратегических позиций
Пока уровень внешней нестабильности сохраняется на уровне E 1 успешная реализация стратегии SF 1 требует возможности CF 1 и СМ 1 . если нестабильность изменится до E 2 то организация должна будет не только перейти к стратегии SF 2 , но и располагать возможностями CF 2 и СМ 2 . Потенциальные возможности по функциям (CF) подразумевают возможности организации в области маркетинга, финансов, налоги и персонала. Потенциальные возможности общего управления (СМ) включают в себя квалификацию менеджеров, морально-психологический климат внутри организации, организационную структуру, методы работы и т.п. Таким образом, данный вид управления предполагает, что в СМ планирование новой стратегии всегда должно сопровождаться планированием увеличения внутреннего потенциала организации.
2.управление путем ранжирования стратегических задач . Данный вид управления предполагает осуществление след. действий: а)постоянное наблюдение за всеми тенденциями внешней среды; б)разделение всех задач, ставящихся внешнюю среду на след. категории: 1)самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; 2)важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в след. плановом периоде; 3)важные, но не срочные; 4)задачи представляющие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Список задач и их приоритетность постоянно уточняются и обновляются.
3.управление по “слабым сигналам” – “сильные сигналы” – очевидные и конкретные проблемы, при этом характер проблем очевиден и действовать нужно немедленно. “Слабые сигналы” (неявные проблемы) – информация, поступающая о проблеме заблаговременно и оставляющая время для реагирования на нее, при этом характер проблемы не совсем очевиден. Данный вид управления предполагает, что менеджер должен определить уровень силы сигнала о проблеме, при котором он начинает действовать. Это скорее “слабый” нежели “сильный” сигнал.
4.управление в условиях стратегических неожиданностей. Условия возникновения стратегических неожиданностей: а)проблема возникает внезапно и вопреки всем ожиданием; б)проблема ставит новые задачи, несоответствующие прошлому опыту организации; в)ответные меры должны быть приняты очень срочно, но обычный порядок действий не позволяет это сделать. Данный вид управления предполагает, что нужно заранее составить сценарий поведения в гипотетически возможных проблемных ситуациях, о которых в данный момент вообще нет сигналов.

1.7.Способности необходимые менеджеру для осуществления СМ.
Наличие у менеджера стратегического мышления является очень важным фактором умение руководитель. Дополнительно к общим способностям стратегического менеджмента предъявляет к менеджерам ряд дополнительных требований: 1) умение моделировать ситуацию, то есть устанавливать закономерности между рыночным спросом, деятельностью конкурентов и способностью конкретных организаций удовлетворять потребности клиентов: менеджер должен иметь аналитические способности, для того чтобы хорошо ориентироваться в большом объеме информации о внешней и внутренней среде организации, то есть частью стратегического мышления является умение анализировать; 2) способность выявлять необходимость изменений – данная способность реализуется по 2 направлениям: а)готовность менеджера, реагировать на тенденции, возникающие в отрасли; б)интеллект и творческие способности менеджера; 3) способность разработать конкурентную стратегию изменений в организации; 4) способность использовать в ходе стратегического преобразования надежные модели и методы. Менеджеры должны знать, и меть использовать теорию стратегического менеджмента в частности разнообразные стратегические модели: 1.матрица Бостонской консультационной группы (БКГ); 2.матрица, модифицированная БКГ; 3.матрица General Electric/Mc. Kinsy; 4.матрица Shell; 5.деловой комплексный анализ PIMS; 6.модель ADL/LC; 7.модель Хофера-Шелдера; 8.трехмерная схема Абеля. 5) способность воплощать стратегию в жизнь.

1.8.Подходы к разработки стратегии организаций.
Существует 5 основных подходов (стилей) к разработке стратегий организаций. Грамотно составленная стратегия должна одновременно учитывать все эти 5 подходов: 1.стратегия как система всестороннего контроля . Данный подход характерен машинным организациям (армия). При данном подходе значительное внимание уделяется выделению и отслеживанию максимально возможного количеству параметров, подвергающихся контролю. Недостатки: большое количество контролируемых параметров часто превосходит возможностей их осмысления; данный вид характерен для технократического стиля управления; данный вид не учитывает изменения внешней среды. 2.стратегия как создание условий для инноваций . Данный подход предполагает создание в организации атмосферы внутреннего предпринимательства. Данный подход обеспечивает пробуждение инициативы на локальном уровне и помогает организации самой стать для себя источником идей по развитию. Не определяет конкретных действий, она просто создает условия для творчества и инноваций. 3.стратегия как управление внутрифирменными изменениями. Предполагает формирование и развитие внутреннего потенциала организации необходимо для успешной реализации стратегии. 4.стратегия как политический процесс. Предполагает уделение особого внимания интересам организации во внешней среде: созданию лоббизских структур, борьбе за сфер влияния, контактам с прессой и органами власти. 5.стратегия как исследование будущего путем анализа сценариев развитию . Сценарий – качественное описание ситуаций в организации, отрасли, в регионе, в определенный момент будущего.
Табл. Сравнительная характеристика подходов к разработке стратегии

Параметры	Всесторонний контроль	Инновации	Внутриорганизационные изменения	Политический процесс	Исследование будущего
Цель подхода	Размещение и контроль ресурсов	Развитие нового бизнеса	Управление изменениями в организации	Усиление влияния организации во внешней среде	Получение информации о будущем
Основная идея	Рациональное принятие решении и контроль	Коммерциализация нововведений	Улучшение организационной культуры	Преследование интересов организации во внешней среде	Осознание неопределенности будущего
Элементы подхода	Сбалансированный “портфель” инвестиций. Бюджет, контроль	Существенное внимание к инновационной деятельности	Развитие потенциала организации, с организационной структуры и менеджмента	Учет социальных и политических тенденций	Рассмотрение альтернативных “сценариев будущего”. Определение ключевых решений на будущее
Технология подхода	Анализ “разрыва”. Долгосрочное планирование (экстраполяция). Анализ делового “портфеля”	Программы диверсификации, приобретений и слияний, развития новых продуктов, проникновения на новые рынки	SWOT-анализ	Общественные дела, отношения с общественностью	Метод “сценариев”. Компьютерное моделирование

Тема 2. Основные положения стратегического анализа организации.
2.1. Предмет, принципы, виды стратегического анализа и его место в системе экономических наук;
2.2. Понятие цели и принципы стратегического анализа внешней среды;
2.3. Понятие цели и принципы стратегического анализа внутренней среды;
2.4. Критические точки организационной среды;
2.5. Формирование базы данных о внутренней и внешней организации и информационная основа стратегического анализа;

2.1.Предмет, принципы, виды анализа и его место в системе экономических наук.
Анализ емкое понятие, лежащее в основе всей научной и практической деятельности человека. Анализ - выделение сущности процесса или явления путем определения и последующего изучения всех его сторон и элементов. Экономический анализ деятельности предприятия – основа принятия всех решений на микроскопическом уровне. Экономический анализ возник одновременно с бухгалтерским учетом в древнем Египте примерно за 4000 лет до н.э., но в самостоятельную науку экономический анализ выделился в 60-е годы 20 века.
Основные принципы экономического анализа : 1 . перед выполнением анализа необходимо его четкую программу, включительно алгоритм анализа, показатели анализа и источники информации для анализа; 2 .при проведении анализа показатели деятельности организации всегда с чем-то сравниваются : с предыдущим периодом, с планом, со среднеотраслевыми показателями, с показателями основных конкурентов. Любые отклонения, в том числе положительные, должны тщательно анализироваться. 3. при анализе должна обеспечиваться обоснованность используемых критериев, кА количественных, так и качественных. 4. при проведении анализа нет необходимости добываться максимальной точности оценок . Наибольшую ценность при анализе представляет выявление тенденций и закономерностей.
Виды анализов: 1. по ширине и доступности привлекаемой информации: внешний анализ и внутренний анализ. 2. по анализируемой подсистеме предприятия: производственный анализ и финансовый анализ. 3. по временному аспекту анализа: а)ретроспективный анализ (направлен в прошлое и имеет дело с уже имевшими место факторами и результатами). Для разработки стратегии ценность такого анализа достаточно ограничена; б)перспективный анализ (направлен в будущее, служит для изучения вариантов развития организации, носит вероятностный характер); 4. по содержанию анализа: комплексный анализ и тематический анализ; 5. по горизонту анализа: оперативный анализ (анализ текущей деятельности); тактический анализ (анализ перспектив до 1-го года); стратегический анализ (анализ перспектив более одного года); 6. по объектам анализа: инвестиционный анализ; проектный анализ; маркетинговый анализ; анализ рисков и т.д..

2.2.Понятие цели и принципы стратегического анализа внешней среды.
Разработка стратегии логически начинается с анализа внешней среды. Стратегический анализ внешней среды – выявление и уяснение факторов, находящихся вне сферы постоянного контроля организации; способных создать для нее угрозы и возможности, а также повлиять на ее стратегии.
Функции внешнего стратегического анализа: 1.он позволяет учесть наиболее важные факторы, влияющие на организацию и ее будущее; 2.он помогает организации создать более благоприятные впечатления о себе; 3.он обеспечивает информацией внутренних функций организаций.
Возможности – положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к повышению объему производства и прибыли. Угрозы – отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые при отсутствии реакции на них могут привести к понижению объема производства и прибыли. Цель - внешнего стратегического анализа получить ответы на следующие вопросы: 1.какое влияние организацию оказывают факторы макросферы; 2.какие основные показатели характеризуют отрасль, в которой работает организация; 3.какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние на организацию; 4.что может вызвать изменения в структуре конкурентных сил отрасли; 5.у каких компаний в отрасли наиболее сильные и слабые конкурентные позиции; 6. каковы следующие наиболее вероятные стратегические шаги конкурентов; 7.какие ключевые факторы успеха (КФУ) определяют успех или неудачу в данной отрасли; 8.на сколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли в ней выше среднего.
Для обобщения результатов стратегического анализа внешней среды может использоваться специальная форма (резюме-анализа внешних стратегических факторов). Этапы заполнения этой формы: 1.определяют 5-10 внешних возможностей, 5-10 внешних угроз; 2.по каждому выявленному фактору оценивается значимость от 0 до 1. в зависимости воздействия данного фактора на организацию: ? = 1; 3.каждый фактор оценивается по 5-бальной шкале в зависимости от реакции организации на этот фактор; 4.определяется взвешенная оценка по каждому фактору и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Суммарная оценка указывает на степень реакции организации на значимые факторы внешней среды.
Табл. Резюме внешних стратегических факторов.

Внешние стратегические факторы	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
1.благоприятная демографическая ситуация	0,2	4	0,8
2.рост доходов населения	0,1	5	0,5
3.экономическая стабилизация	0,05	1	0,05
4.появление новых рынков сбыта	0,05	2	0,1
5.развитие розничных сетей	0,1	2	0,2
Угрозы
1.усиление государственного регулирования	0,1	4	0,4
2.сильная конкуренция	0,1	4	0,4
3.появление новых технологий	0,15	3	0,45
4.сильная глобальная позиция мирового лидера	0,05	1	0,05
5.предполагаемый отраслевой спад	0,1	2	0,2
Суммарная оценка	1		3,15

В примере оценка 3,15 означает, что реакция организации на факторы внешней среды находится на среднем уровне, так как максимально возможная оценка равна 5.

2.3.Понятие цели и принципы стратегического анализа внутренней среды.
Стратегический анализ внутренней среды (управленческий анализ, управленческое обследование, управленческая диагностика) – процесс комплексного анализа, внутренних ресурсов организации направленных на оценку ее сильных и слабых сторон, а также на выявление и стратегических проблем. Во внутреннем анализе имеется определенная проблема с одной стороны в каждом структурном подразделении накапливается информация о каком-то элементе внутренней среды, с другой стороны часто отсутствует комплексный взгляд на внутреннюю среду организации.
Необходимость анализа внутренней среды определяется следующими факторами: 1.анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии организации; 2.необходим для оценки привлекательности организации с точки зрения внешних инвесторов, а также для определения позиций организаций в национальных и иных рейтинга; 3.позволяет выявить резервы развития организации.
В результате внутреннего анализа можно выявить: 1.переоценивает или недооценивает себя организация; 2.переоценивает или недооценивает организация своих конкурентов; 3.каким требованиям рынка организация придает слишком большое либо слишком малое значения.
Одна из самых сложных проблем внутреннего анализа определение круга анализируемых показателей, так как чаще всего люди анализируют то, что легче всего поддается анализу и игнорирует все остальное.
Стандартный набор направлений внутреннего анализа: маркетинг, финансы, технология, персонал. Управленческая деятельность. Цель внутреннего анализа (получить ответы на следующие вопросы): “На сколько эффективна действующая стратегия организации?”, “В чем силы и слабости организации?”, “Конкурентоспособны ли цены и издержек организации?”, “На сколько прочной является конкурентная среда организации?”, “С какими стратегическими проблемами сталкивается организация?”.

2.4. Критические точки организационной среды.
При анализе внешней и внутренней среды необходимо выделить те элементы, которые являются наиболее важные для анализа, то есть необходимо определить пределы анализа среды . Эти пределы определяются количеством и характером критических точек . Количество критических точек зависит от следующих размеров основных факторов: размеров анализируемой организации; специфика анализируемой организации; временных рамок анализа; выбранных целей организации. 1.Влияние размеров организации на количество критических точек показано в таблице.
Табл. Значение анализа элементов организационной среды для организаций различных размеров.

Размер организации	Высокая значимость анализа	Средняя значимость анализа	Низкая значимость анализа
Очень большой (ТНК)		______	______
Большой (национальный рыночный лидер)	Внутренняя среда. Рабочая среда. Общая среда.	______	______
Средний		Общая среда	______
Маленький	Внутренняя среда. Рабочая среда.	______	Общая среда
Очень маленький	Внутренняя среда. Рабочая среда.	______	Общая среда

2.Влияние специфики анализируемой организации на критические точки показано в примере.
Табл. Значение факторов внешней среды для организаций различного профиля.

Факторы внешней среды	Значение фактора для крупного производителя телефонного оборудования	Значение факторов для крупной нефтяной компании
Уровень ВНП	Среднее	Высокое
Величина государственных капитальных вложений	Очень высокое	Высокое
Технологические изменения	Очень высокое	Ниже среднего
Социальные изменения	Высокое	Высокое
Загрязнение окружающей среды	Низкое	Высокое
Политические риски	Низкое	Высокое

3.временные рамки анализа влияют на критические точки следующим образом: в коротком временном периоде количество рассматриваемых критических точек меньше, чем в долговременном периоде.
4.цели организации влияют на количество критических точек следующим образом: если организация стремится к развитию, то количество критических точек увеличивается, а если стремится в выживанию, то количество критических точек снижается.

2.5. Формирование базы данных о внутренней и внешней организации и информационная основа стратегического анализа.
При анализе внешней и внутренней среды могут использоваться следующие техники формирования базы данных:
1.сканирование среды, поиск уже сформированной информации, которая существует в ретроспективе; 2.мониторинг среды, отслеживание текущей вновь появляющейся информации; 3.прогнозирование среды, эта попытка создать информацию о будущем состоянии среды.
Отслеживание информации осуществляется в рамках 3 типов систем получения информации: 1.ирегулярные, применяются в исследованиях особых ситуациях, например, условиях кризиса, как правило, исследования фокусируются на прошлое, чтобы найти в нем события подобные настоящему; 2.регулярные (периодические) системы; для них характерен периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. В этих системах также преобладает ретроспективный аспект; 3.система непрерывного обзора, они постоянно исследуют значимые элементы внешней и внутренней среды организации. Эти системы в существенный степени ориентируются на будущее.
Источники информации о среде организации . Выделяются внешние (деловые газеты и журналы; профессиональные совещания; деловые отчеты и обзоры рынка; книги; коллеги и эксперты; работники фирмы; статистические сборники; рекламные материалы; интернет; информации об уже проведенных исследованиях) и внутренние (внутренняя отчетность; статистика производства и продаж; докладные записки; менеджеры и основной персонал организации; внешние участники организации (консультанты); накопленный в организации опыт; производственное совещание) источники информации.

2.6. Система сбалансированных показателей.
ССП применяется для анализа реализации стратегии. Часто реальные проблемы являются не плохой стратегией, а плохой ее реализацией. Только 50% внешних руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% рядовых сотрудников в своей ежедневной работе ориентируются на исполнение стратегии. При реализации стратегии важно довести до каждого сотрудника сведения об определенных показателях соответствующих именно его уровнях. Концепция ССП разработана в 1992 году. Авторы концепции Коплан, Нортан. Основная идея концепции ССП: в виде системы показателей представить менеджерам необходимую информацию для контроля реализации стратегии. Менеджерам необходима система финансовых и не финансовых показателей . Разработка ССП была вызвана, в том числе и “переносом” в сторону использования финансовых показателей, которые не дают достаточной информации для принятия управленческого решения. В рамках ССП используются следующие группы показателей: финансы, клиенты, внутренние процессы в организации, инновации и развитие персонала.
Для разработки ССП используются стратегические карты - диаграмма или рисунок, показывающий стратегию в виде набора причинно-следственных связей, между стратегическими целями организации, ключевыми факторами успеха для достижения цели и набором показателей для оценки эффективности достижения цели.

Рис. Пример стратегической карты

Важным моментом в ССП является их количество. Авторы ССП считают оптимально общее количество в 20-25 показателей, которые распределяются по 4 направлениям, следующим образом: финансы – 5 показателей, клиенты – 5 показателей, внутренние процессы в организации – 8-10 показателей, развитие персонала – 5 показателей. Для оперативной экспресс диагностики реализации стратегии по системам ССП необходимо. Чтобы общее количество показателей было не более 10. Имеются примеры, когда компания в рамках ССП обходится всего 3 показателями (удовлетворенность потребителя, удовлетворенность сотрудников, прирост доходов) и даже двумя показателями (удовлетворенность покупателей, развитие новых продуктов). Пример декомпозиции стратегической цели на примере конкретной цели: повышение лояльности клиента.

Рис. Взаимосвязь целей, факторов успеха, процессов и показателей эффективности.

Тема 3. Методы стратегического анализа.
3.1. SWOT-анализ, метод позиционирования угроз и возможностей;
3.2. Факторный анализ;
3.3. GAP-анализ;
3.4. Диаграмма “Ишикава”;

3.1. SWOT-анализ, метод позиционирования угроз и возможностей.
SWOT-анализ появился в 1963 году для того чтобы логически увязывать результаты внешнего и внутреннего анализа. Свое название метод получил от английских слов: Strength (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угроза). В ходе проведения SWOT-анализа составляется 4 списка: по внутренней среде это списки сильных и слабых сторон; по внешней среде списки угроз и возможностей. Наиболее простейшей форме SWOT-анализ проводится путем построения классической матрицы SWOT-анализа.
Таблица. Классическая матрица SWOT-анализ.

Внутренняя среда Сильные стороны Слабые стороны 1. 1. 2. 2. 3. 3. Внешняя среда Возможности Угрозы 1. 1. 2. 2. 3. 3.

В 1982 году был предложен измененный вид матрицы SWOT-анализа, при этом предполагалось, что необходимо составлять внутренние силы и слабости своей компании с угрозами и возможностями внешней среды.
Таблица. Матрица SWOT.

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
Сильные стороны	Поле “СиВ”	Поле “СиУ”
1.
2.
3.
Слабые стороны	Поле “СлВ”	Поле “СлУ”
1.
2.
3.

Поле “СиВ” – предполагает разработки стратегии использования сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей внешней среды. Поле “СлВ” – предполагает разработку стратегии преодоления имеющихся слабостей, мешающих использовать возможности. Поле “СиУ” – предполагает разработку стратегии использования сильных сторон для устранения угроз. Поле “СлУ” – предполагает разработку стратегии предотвращения слабостей и нейтрализации угроз.
Для большего углубления SWOT-анализа используется метод позиционирования угроз и возможностей, который заключается в определении их приоритетностей. Для проведения позиционирования строится 2 матрицы: возможностей и угроз.
Таблица. Матрица возможностей.

Поля ВС, ВУ, СС содержат возможности имеющие большое значение для организации и их обязательно нужно использовать. Поля НС, СУ, ВМ можно использовать при достаточном количестве ресурсов. Поля НУ, СМ, НМ возможности которые практически не заслуживают внимания.
Таблица. Матрица угроз.

Угрозы ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют обязательного и немедленного устранения. Угрозы НР, СК, ВТ, которые следует устранять в первом очередном порядке. Угрозы НК, СТ. ВЛ требующие внимательного и ответственного рассмотрения. Угрозы НТ, НЛ, СЛ за которыми осуществляется текущий мониторинг. Но не ставится задача их обязательного устранения.
Составление профиля среды. Данный метод используется как продолжение SWOT-анализа. Этот метод позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Таблица. Шаблон таблицы профиля среды.

Алгоритм составления профиля среды : 1. оценка важности фактора среды для отрасли, по следующей шкале: 3-большая важность, 2-умеренная, 1-слабая; 2. оценка влияния фактора среды на организации по шкале: 3-сильное, 2-умеренное.1-слабое, 0-отсутствие влияния; 3. оценка направленности влияния по шкале: +1-позитивное; -1-негативное; 4. все три экспертные оценки пере….. и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

3.2. Факторный анализ.
Факторный анализ – комплексное и системное изучение и измерение воздействия различных факторов на величину результативных показателей . Может использоваться для оценки эффективности конкретного бизнеса; например, для определения его конкретной способности. Виды факторного анализа: 1. детерминированный и стохастический факторный анализ. Детерминированный факторный анализ представляет собой исследование влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, то есть существует прямая причинно-следственная связь. Стохастический анализ изучает факторы, связь с которыми с результативном показателем является неполной, вероятностной, корреляционной. 2. прямой и обратный факторный анализ. При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом (от общего к честному). При обратном – способ индукции (от частного к общему). 3. статистический и динамический факторный анализ. Статистический анализ применяется при определении влияния на определенный момент времени, а динамический анализ рассматривает причинно-следственной связи в динамике. 4.ретроспектной (исторический) и перспективный (прогнозный) факторный анализ. Ретроспективный факторный анализ изучает изменения показателей за прошлый период, а перспективный исследует вероятностную динамику факторов в будущем. Пример сравнительного факторного анализа конкурентноспособности (конкурентной силы).
Таблица. Сравнительный факторный анализ конкурентноспособности.

Критерий сравнения (ключевые факторы в отрасль)	Вес	Анализируемая организация	Конкуренты
			1	2
Относительные издержки	0,20	5 (1,00)	7 (1,40)	6 (1,20)
Срок исполнения заказов	0,15	8 (1,20)	8 (1,20)	6 (0,90)
Качество исполнения заказов	0,15	7 (1,05)	8 (1,20)	8 (1,20)
Квалификация персонала	0,15	8 (1,20)	9 (1,35)	7 (0,70)
Финансовое положение	0,10	6 (0,60)	8 (0,80)	7 (0,35)
Репутация/имидж	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Производственные возможности	0,05	5 (0,25)	7 (0,35)	6 (0,30)
Овладение новыми технологиями	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Уровень научных исследований	0,05	9 (0,45)	8 (0,40)	6 (0,30)
Развитость международных связей	0,05	7 (0,35)	6 (0,30)	5 (0,25)
Взвешенная общая оценка	1,00	6,90	7,80	6,55

Для сравнительного факторного анализа конкурентноспособности используется следующий алгоритм: 1.составляется список 6-10критериев сравнения (ключевых факторов успеха в отрасли); 2.каждому фактору назначается удельный вес (значимость), так чтобы ? была равна 1; 3.проводится оценка анализируемых организаций и ее основных конкурентов по 10 бальной шкале; 4.рассчитываются взвешенные оценки путем перемножения оценки на ее значимость; 5.определяются общие оценки конкурентноспособности организации как сумма взвешенных оценок.

3.3. GAP-анализ.
GAP-анализ или анализ “разрыва” является одним из эффективных методов стратегического анализа. Цель: определить существует ли “разрыв” между целями фирмы и ее возможностями по достижению этих целей. И если “разрыв” существует установить, как заполнить его.
Анализ “разрывов” включает в себя следующие этапы: 1.определение основного целевого интереса организации (увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли и тому подобное); 2.выяснение реальных возможностей организации с точки зрения текущего и будущего состояния внешней среды, то есть определяется какой уровень целевого показателя, организация сможет достичь в будущем если ничего не изменит в своем потенциале, и оставит все как есть; 3.определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих целевому интересу фирмы, то есть на данном этапе определяется желаемое состояние организации в будущем; 4.установление разницы между показателями стратегического плана (желаемое состояние) и существующими возможностями (реальное состояние), то есть на данном этапе диагностируется наличие “разрыва”; 5.разработка специальных программ и способов действия, необходимых для заполнения выявленных “разрывов”.

Рис. Анализ “разрывов”

3.4. Диаграмма “Ишикава”.
При анализе необходимо не только выявлять проблему, но и уметь выяснить их истинные причины. Если проблемы выявить не так сложно, вот их причины гораздо сложнее. Помочь в этом может диаграмма “Ишикава”, которую используют при групповой работе особенно при проведении мозгового штурма. С диаграммой, которая по внешнему виду напоминает скелет рыбы работают следующим образом: 1.справа записывают подлежащую решению проблему; 2.на окончаниях ответвления “костях” указывают группу причин, которые подвергаются анализу; 3. левее каждого ответвления указываются конкретные причины, входящие в ту или иную группу причин.

Рис. Пример диаграммы “Ишикава”

Полезно диаграмму “Ишикава” применять с сочетанием с такой техникой анализа “Почему?”. Принцип анализа “Почему?” заключается в том, что нужно каждый раз ставить вопрос “Почему?”. Например, “почему данная причина приводит к возникновению конкретной проблеме?”. Этот вопрос может задавать несколько раз по отношению к каждой причине пока не выяснится внутренняя связь этих причин.

3.5. ABC-анализ и XYZ-анализ.
В основе метода АВС анализа лежит принцип Парето (20%-80%) согласно которому 20% от всего количества объектов участвующих в каком-либо деле дает 80% результата этого дела. Например, в торговле: 20% наименований товаров дают 80% выручки. Но в отличии от принципа Парето в АВС-анализе объекты разделяются на 3 группы. Объекты группы А немногочисленны, но очень важны. Объекты группы В занимают промежуточное положении и требуют меньшего внимания. Объекты группы С, как правило, самые многочисленные и относятся к второстепенным. Распределение объектов по группам АВС не совсем однозначны и варианты представлены в таблице распределения.
Табл. Примерное распределение объектов по группам А, В, С (от лучших объектов к худшим)

Табл. Примерное распределение объектов по группам А, В, С (от худших объектов к лучшим)

Этапы АВС-анализа: 1. определение объектов анализа (клиенты, поставщики, товары и т.п.); 2.определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (объем продаж в руб.; количество единиц продаж в шт., количество заказов в шт. и т.п.); 3.определение доли объектов в результативном показателе (доли реализуемых товаров в общей реализации);
Табл. Сортировка объектов по доле товара в общей реализации продукции

Наименование товара
Товар 1	2100	4,83
Товар 2	800	1,83
……..	…..	…..
Товар 50	60	0,1
Итого	43500	1,00

4.сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметров (в примере убывания долей товаров в общей реализации).
Табл. Сортировка объектов в порядке убывания долей товаров в общей реализации.

	Наименование товара	Годовой объем реализации товара, тыс. руб.	Доля товара в общей реализации, %	Доля товара в общем количестве товаров нарастающим итогом, %	Доля товара в общей реализации продукции нарастающим итогом, %
1.	Товар 34	8700	20	2	20
2.	Товар 18	4350	10	4	30
…..	…..			…..	…..
50.	Товар 41			100	100
Итого	-	43500	100	-	-

5.разделение объектов на группы А, В, С и занесение результатов в таблицу.
Разделение объектов на группы А, В, и С.

XYZ-анализ. Основная идея состоит в группировки объектов по степени однородности и стабильности (т.е. по коэффициенту вариации). Чем стабильнее и однороднее объекты анализа, тем легче их прогнозирование и планирование. Признаком, на основе которого конкретный объект анализа относят к группе X, Y и Z является коэффициент вариации: n . Группа Х: 0 ?n <10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10 ?n <20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25% ?n? . Формула расчета коэффициента вариации:

x i – значение параметров по оцениваемого объекта за i-й период; - среднее значение параметров по оцениваемому объекту анализа; n – число периодов.
Этапы XYZ-анализа: 1.опредление объектов анализа (клиенты, поставщики, товары и т.д.); 2.определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (объем продаж в руб., количество единиц); 3.определение границ периода и количество периода, по которому будет проводиться анализ (неделя, декада, месяц, квартал, полугодие, год). Данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов более 3. Чем больше количество периодов проанализированных, тем показательней результат. 4.определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа.
Табл. Пример определения коэффициента вариации

Наименование товара	Реализация, тыс. руб.						Дисперсия (подкоренное выражение в числителе)	Среднее квадратичное отклонение (корень из дисперсии)	Коэффициент вариации
	за год	средняя за квартал	за квартал
			1	2	3	4
Товар 1	2100	525	450	500	550	600	3125	55,9	10,6
Товар 2	800	200	180	220	170	230	650	25,5	12,8
…..	…..
Товар 50	60	15	10	20	13	17	14,5	3,8	25,4

5.сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации и определение групп X, Y, Z.
Табл. Сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации и определение групп X, Y, Z.

Номер строки упорядоченного списка	Наименование товара	Коэффициент вариации	Группы товаров
1.	Товар 19	2,4	X
2.	Товар 48	2,8	X
…..
50.	Товар 7	28,2	Z

Совмещение результатов АВС-анализа и XYZ-анализа (матрица АВС-XYZ).

AX	AY	AZ
BX	BY	BZ
CX	CY	CZ

Тема 4. Стратегический анализ внешней среды
4.1. Основные типы внешнего окружения и методы реагирования на изменение внешней среды;
4.2. Анализ макроокружения организации с использованием STEP-анализа;
4.3. Направления стратегического отраслевого анализа;
4.4. Движущие силы изменений в отрасли;
4.5. Модель 5 сил конкуренции;
4.6. Анализ конкурентного окружения с позиции покупателей и использованием карты стратегических групп;
4.7. Анализ потребителей;
4.8. Понятие и этапы сценарного анализа.

4.1. Основные типы внешнего окружения и методы реагирования на изменение внешней среды.
Выделяют следующие основные типы внешнего окружения: 1)изменяющаяся внешняя среда – признаком такого окружения является постоянно-происходящие, быстрые и разнообразные перемены; 2)враждебное окружение – признаком такого окружения является жесткая конкуренция, борьба за потребителей и рынки сбыта; 3)разнообразное окружение – такое окружение свойственно глобальному бизнесу, которое действует одновременно во многих странах с разнообразными культурами и вкусами потребителей; 4)технически сложная среда – в такой среде наиболее важным фактором является появление инновации, например, в такой среде развиваются электроника, телекоммуникации и т.п.
Основные методы реагирования на изменения внешней среды: 1.реактивный стиль управления – данный метод осуществление управленческих мер уже после совершения каких-либо внешних изменений; 2.расширение сферы деятельности (диверсификация) расширение сферы деятельности позволяет уменьшить коммерческий риск при изменении факторов внешней среды; 3.совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости; 4. комплексный стратегический менеджмент – он включает в себя все названные выше методы.

4.2. Анализ макроокружения организации с использованием STEP-анализа.
Анализ макросреды включает: 1.обнаружение признаков будущих возможных изменений; 2.прогнозирование будущих применений макросреды. Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружений.
При анализе макросреды необходимо проявлять некоторую осмотрительность, так как его результаты быстро устаревают. Чтобы справиться с этой проблемой необходимо: а)проводить макросферы на непрерывной основе; б)постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа.
Макросферу принято анализировать по 4 основным направлениям, анализ которых принято называть STEP (PEST)- анализом: политико-правовые факторы; экономические факторы; социо-культурные факторы; технологические факторы.
Политико-правовые факторы - факторы, которые находятся под непосредственным контролем и влиянием со стороны государства. Государство участвует в следующих областях: а) законодательное и нормативное регулирование; б) экономическая политика (государство регулирует вопросы налогообложения и государственных расходов); в) государственная экономическая деятельность (государство может выступать в качестве собственника или управлять национальными отраслями); г) международная политика (участие государства в международной торговле, влияние на обменные курсы и т.п.)
Все правительства стремятся к тому, чтобы осуществлять следующие виды контроля: 1.контроль инфляционных процессов; 2.обеспечение экономического роста; 3.контроль уровня безработицы; 4.контроль монополий; 5.предоставление социально-необходимых услуг; 6.контроль загрязнения окружающей среды; 7.защита прав потребителей; 8.регулирование условий труда и т.п.
Экономические факторы - факторы, которые связаны с изменениями в макроэкономике и их воздействием на организацию. Влияние экономических факторов связано с фиксальной политикой и кредитно-денежной политикой.
Фиксальная политика – это регулирование национальной экономии путем управления доходами и расходами государства.
Кредитно-денежная политика – регулирование национальной экономики путем изменения основных экономических показателей: темпы экономического роста; уровень доходов в экономике; уровень производительности; уровень заработной платы; уровень инфляции; уровень безработицы; обменный курс и т.п.
Социо-культурные факторы – они включают в себя социальную культуру и демографию.
Социальная культура – ценности, отношения, которые определяют поступки и поведения людей. Социальная культура влияет на потребительское поведение, приоритеты населения, социальную ответственность бизнеса и т.п.
Демография – общественная наука, которая занимается изучением размера и состава демографии страны. Наиболее важные демографические характеристики: возраст; образование; доход; место проживания и т.д.
Технологические подходы. Факторы, которые отражают изменения, происходящие в товарах и услугах, технологиях, информации и связи, транспорта и сбыта. В отношении новых технологий можно отметить следующие: коммерческая – использование старых технологий может продолжаться еще долгое время; предсказать результаты новых технологий сложно, так как она не столько полагает на существующий рынок, сколько создает новые рынки.
Таблица. Пример STEP-анализа.

Политика	Экономика
Выборы президента РФ Выборы Государственной думы РФ Изменение законодательства РФ Государственное влияние в отрасли	Общая характеристика экономической ситуации Инфляция Ставка рефинансирования Курс национальной валюты Экспортно-импортная политика по продуктам анализируемой организации
Социум	Технология
Изменений в базовых ценностях Изменения в стиле жизни Демографические изменений Изменение структуры доходов Отношение к работе и отдыху	Государственная инновационная политика Новые патенты Значимые тенденции в области НИОКР Новые продукты

4.3. Направления стратегического отраслевого анализа.
Иногда понятие отрасль используется как синонимы, но это не верно. Отрасли производит товары и услуги, то есть являются сферой предложения. А рынки потребляют товары и услуги. Отрасль совокупность предприятий, производящих и сбывающих товары и услуги заменяющая друг друга. Отрасль группа предприятий, которая производит исходные товары, использует идентичную индефикацию, имеет аналогичные процессы производства и аналогичные каналы сбыта.
Цели стратегического отраслевого анализа: 1.оценка привлекательности отрасли; 2.изучение динамики развития отрасли; 3.поиск возможностей, угроз и стратегических неопределенностей в отрасли; 4.определение ключевых факторов успеха в отрасли; 5. позиционирование конкретной организации в отрасли.
Основные направления стратегического отраслевого анализа:
1) реальный размер отрасли, то есть совокупный объем производства продукции всеми предприятиями в стоимостном выражении за 1 год;
2) темпы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла. Темпы роста предполагают анализ динамики изменения реального размера отрасли за несколько последних лет, также полезно знать на какой стадии жизненного цикла находиться отрасль в целом: начало подъема; быстрый рост; начало зрелости и насыщения; застой; спад.
3) структура и масштабы конкуренции в отрасли, при этом анализе используется модель 5 сил конкуренции, которые будут рассмотрены в дальнейшем;
4) структура отраслевых издержек, при этом анализе необходимо выяснить структуру издержек, характерную для типичного предприятия отрасли, то есть необходимо найти некоторую усредненную структуру издержек характерную для этой отрасли.
Также в рамках этого направления анализа необходимо выяснить действует ли в отрасли «кривая опыта». Кривая опыта – это одна из стратегических моделей разработанная в 1926 году американским военнослужащим. Данная модель предполагает, что каждый раз когда объем производства удваивается затраты на создание единицы продукции уменьшается на 20%. Кривая опыта применима в сфере материального производства.

Рисунок. Кривая опыта
Снижение затрат при увеличении объема производства происходит под воздействием следующих факторов: а)эффект экономии на масштабе, за счет распределения постоянных издержек на большое количество единиц продукции; б)обучение на опыте, эффективным способом организации производства.
5) существующие отрасли системы сбыта продукции. Здесь анализируется то, какие каналы сбыта преобладают в отрасли и существует ли альтернативные возможности сбыта товара.
6) анализ основных тенденций развития отрасли в будущем. Анализ существующих прогнозов развития отрасли в будущем.
7) выявление ключевых (критических) факторов успеха в отрасли (КФУ). КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых создает возможность улучшить конкурентные организации.
Обычно главным являются для отрасли 3-4 КФУ.
Таблица. Примеры КФУ для некоторых отраслей.

КФУ бывает 2 видов: 1.стратегические необходимости. Они сами по себе не дают никаких преимуществ, но их отсутствие ослабляет позиции организации. 2.стратегические силы, факторы успеха позволяющие выделиться из общего ряда конкурентов. К КФУ относятся: факторы, основанные на технологии и производстве; факторы, основанные на маркетинге; факторы, относящиеся к профессиональным навыкам менеджмента.
8) оценка общей привлекательности отрасли. Привлекательность отрасли относительна, а не абсолютна. Организация, занимающая хороши позиции не в привлекательной отрасли могут обеспечивать себе высокую прибыль.

4.4. Движущие силы изменений в отрасли.
Движущие силы дают ответ на вопрос: «Что может вызвать изменения в сложившийся отрасли ситуация». Анализ движущихся сил включает в себя 2 этапа: определение самих движущихся сил; определение степени их влияния на отрасль.
Основные движущие силы изменений в отрасли: 1.досрочные тенденции экономического развития отрасли. Данная сила связана с увеличением или снижением спроса на продукцию отрасли; 2.изменения в составе потребителей и в способах использования товара; 3.появление новых продуктов в отрасли; 4.технологические изменения в отрасли; 5.изменение в маркетинговой деятельности; 6.вход или выход крупных фирм; 7.распространение ноу-хау (знаю, как, но ничего не скажу) в отрасли; 8.изменние структур затрат в отрасли; 9.изменение в политических и социальных факторов макросреды; 10.уменьшение неопределенностей и риска в отрасли.
и т.д.................

Описание презентации Лекции по курсу СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ А. И. Момот по слайдам

1. Понятие «стратегия» и «стратегическое управление» Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием «Искусство стратегии» («Сунь-цзы» и «У-цзы») Сун Цу, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт » .

1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации. 2. Стратегия – это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. 3. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Таким образом, Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации

Термин “стратегическое управление” был введен в обиход на стыке 60 -70 -х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у организаций, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена таким образом, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. При стратегическом управлении следует учитывать интересы всех заинтересованных сторон, с которыми пересекаются интересы предприятия.

2. Опыт стран в применении стратегического управления Наиболее ярким и удачным примером применения стратегического управления является практика развития одной из стран Юго-восточной Азии – Японии. До начала 2 -ой мировой войны 1939 г. Япония занимала ведущие позиции в мировом текстильном хозяйстве, машиностроении, металлургии и др. отраслях, однако после ее окончания экономическая мощь страны была сильно подкошена В конце 40 -х годов стало резко изменяться положение в мире. Мировой рынок быстро насыщался и начал требовать продукцию высокого качества. В Японии усугублялся жестокий кризис. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из создавшегося положения. Для возрождения прежней экономической стабильности власти Японии сфокусировались на установлении стратегических целей в приоритетных направлениях в т. ч. : — в сфере науки и техники — также на высококлассном обучении рабочих кадров.

Опыт стран в применении стратегического управления 1. Установление повсеместного контроля над экспортом и импортом продукции. Был предпринят тотальный контроль над экспортно-импортными процессами, запрещался ввоз зарубежной готовой продукции, способной заглушить японскую промышленность, однако поощрялся импорт современных технологий западного производства, что в конечном итоге было нацелено на развитие технологической отрасли Японии. 2. Полная поддержка отечественных производителей с приоритетной целью производства высококачественной продукции. На государственном уровне поддерживались производители новых продуктов, а торговцы-перекупщики находились в мене завидном положении, давление в их сторону делало данный вид деятельности не выгодным. В результате росло число первичных производителей и таким образом быстрее увеличивалось национальное богатство. 3. В сфере банковских и финансовых услуг пресечение деятельности спекулятивного характера, т. к. она способствовала лишь обогащению узкого круга лиц и не содействовала экономическому прогрессу. В банковской сфере только предприятия-производители получали самые благоприятные условия для получения капитала (процентная ставка для них являлась самой низкой). 4. Введение системы пожизненного найма, которая поддерживала конкуренцию не за рабочие места в разных фирмах (что приводило к возникновению больших финансовых вливаний в профессиональное обучение сотрудников), а содействовала конкуренции между работниками одной фирмы, в результате чего мощь компании росла ввиду высокой эффективности рабочего персонала.

Достижение целей Смысл существования человека определяется достижением его жизненных целей. То же можно сказать и о существовании любой организации, будь она коммерческая, общественная, благотворительная или государственная. Любое предприятие, ассоциация или ИП преследуют собственные цели, которые являются причинами их существования и функционирования. Рассмотрим разные виды целей и построим дерево целей на примере организации.

Формирование целей по приоритетам продукции потребления, по стадиям «жизненного цикла» Цель — один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств Миссия — очень большая цель, вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-то. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. В то же время как цели дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Формулирование миссии — есть не что иное, как ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Миссия — есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге На основе миссии формулируются долгосрочные цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода.

Классификация целей стратегического менеджмента В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии: Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга, например: — объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении; — число клиентов; — доля рынка. Производственные цели (внутренние) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например: — обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж — существующие запасы + планируемые запасы); — построить цех (объем капитального строительства); — разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации, например: — принять на работу трех маркетологов; — довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; — внедрить систему управления проектами. Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: — чистый объем продаж (из «рыночных целей»); — величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); — валовая и чистая прибыль; — рентабельность продаж и т. п. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением. Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей. Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм — таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя. Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения. К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific — конкретная; Measurable — измеримая; Achievable — достижимая; Realistik — реалистичная; Timed — ограниченная по времени).

Табл. 2. Цели и характеристики по этапам жизненного цикла организации Этап ЖЦО Главная цель Руководство Характеристики этапов 1. «Рождение» Выживание Единоначалие Выйти на рынок 2. «Детство» и «юность» Прибыль и рост Единоначалие Закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот 3. «Зрелость» Рост прибыли Делегирование полномочий Разделение и кооперирование труда, премирование 4. «Старение» Сохранение достигнутых результатов Координация действий Свободный режим работы персонала, участие в прибылях 5. «Возрождение» либо исчезновение Обеспечение оживления по всем функциям Единоначалие Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала

Этапы жизненного цикла организации Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному. «Детство» . Стадия связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение быстрого роста. «Юность» . Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

Этапы развития стратегического менеджмента Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование стратегический менеджмент.

Бюджетирование до 50 -х годов ХХ века. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Однако в связи с изменением внешней среды планы не выполнялись. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

Долгосрочное планирование – 50 -60 -е годы. В 1950 -х – начале 1960 -х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. Долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Объемы продаж, наличие ресурсов не планировалось, в результате на предприятиях продукция скапливалась, затруднялся сбыт, фирмы работали не стабильно. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого» , широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

Стратегическое планирование – 60 -70 -е годы. В конце 1960 -х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент – после 90 -х годов. К 1990 -м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менеджмент В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент включает: процессы реализации стратегии, оценку контроль. Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации могут составлять: · технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности, · оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации, · структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения, · организационные задачи отдельных групп и лиц, · внутренние системы и процедуры, · организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Функции стратегического менеджмента Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: 1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы; 2. Определение миссии фирмы и ее целей; 3. Разделение общей цели на подцели; 4. Определение средств достижения этих целей; 5. Выбор стратегии; 6. Реализация стратегии, направленной на достижение целей; 7. Оценка и контроль выполнения стратегии.

4. Сущность и необходимость стратегического планирования развития социально-экономических систем Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы: 1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. 2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. 3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.

Сущность и необходимость стратегического планирования развития социально-экономических систем Главной задачей стратегического планирования является прогнозирование возможных рисков ведения бизнеса с целью их уменьшения или сведения к минимуму вероятности их возникновения. Первый этап. . Анализ текущего состояния организации с объективной оценки её сильных и слабых сторон, поиска решений, которые необходимо принять для корректировки или устранению факторов, препятствующих повышению прибыльности организации в будущем. Вторым этапом стратегического планирования является анализ потенциальных кризисных ситуаций и делается оценка вероятности их возникновения. На третьем этапе формируется портфель альтернативных планов действий в кризисных ситуациях. Портфель таких планов представляет большую ценность с точки зрения увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, и которые возможно использовать для покрытия промахов в стратегии. Таким образом, одним из преимуществ стратегического планирования является то, . что оно даёт организации возможность реагировать до того, как она сама пострадает от кризисной ситуации

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Выделяют следующие группы факторов, исследование которых позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации: 1. Экономических (инфляция (дефляция), налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости, платежеспособность предприятия), 2. Политических, 3. Рыночных, 4. Технологических, 5. Факторов конкуренции, 6. Социальных 7. Международных факторов.

Типы внешней среды Выделяют четыре основных типа внешней среды. 1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку. 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс» , работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей. 4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают. Для проведения анализа и прогноза внешней среды организации применяют PEST -, SNW -, SWOT-анализ.

PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PEST — анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. PEST (Policy, Economy, Society, Technology))

PEST — анализ

SNW — анализ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» . Для составления SNW — анализа необходимо заполнить следующую таблицу: SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для пре-вращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Методы реагирования на изменения факторов внешней среды В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы: «борьба с огнем» , или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях; расширение сфер деятельности, или диверсификация производства, капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды; совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; — стратегическое управление. Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Он пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

5. Стратегическое управление В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления: ПЕРВЫЙ ЭТАП. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. ВТОРОЙ ЭТАП. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации. ТРЕТИЙ ЭТАП. Разработка стратегии достижения целей деятельности. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. Реализация стратегии организации. ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны.

ПЕРВЫЙ ЭТАП. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. Определение сферы деятельности организации предполагает: – определение удовлетворяемой потребности; – идентификацию потребителей; – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей. То есть необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и Как мы производим? « Например, компания ЗАО «Металлпром» так определила свой бизнес: «Кто хочет завоевать доверие клиента ищет способ, кто не хочет – ищет причину» Компания Mc. Donald’s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату» .

Примеры миссий Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль» . Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке? » Примеры миссий: «Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург). «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

ВТОРОЙ ЭТАП. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации После формулирования миссии, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации. Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели. 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. 5. Прибыльность (рентабельность). Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. 2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты. 3. Цель должна быть достижимой. 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

ТРЕТИЙ ЭТАП. Формулирование стратегии Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. Реализация стратегии организации. ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

ПЯТЫЙ ЭТАП. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне. Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

Принципиальные отличия стратегического управления от оперативного. Стратегическое управление Характеристика Оперативное управление Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством динамичного баланса с окружением Миссия, предназначение. Производство товаров и услуг с целью получения доходов от реализации Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Объект концентрации внимания. Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. Ориентация на долгосрочную перспективу. Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Люди, системы информационного обеспечения, рынок. Основа построения системы управления. Функции и организованные структуры, процедуры, техника и технология. Взгляд на работников как на основу организации, её главная ценность и источник благополучия Подход к управлению персоналом. Взгляд на работников как на ресурсы организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. Своевременность и точность реакции организации на изменения окружающей среды. Критерии эффективности управления. Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.

Теоретические основы стратегического менеджмента Уровни управления Характеристика уровней управления Компетенции менеджеров на различных уровнях Стратегический Менеджеры высшего звена – четкое определение миссии; реакция менеджеров на все изменения внутри и вокруг предприятия; разработка и оценка альтернативных вариантов; создание инфраструктуры для улучшения работы фирмы Тактический Менеджеры среднего звена – формирование заданий структурным подразделениям; исследование отклонений от целей; оценка обоснованности решений; использование информации как внешней, так и внутренней; выработка мер позволяющая уберечь предприятия от негативных последствий. Оперативный Менеджеры среднего и низшего звена – обеспечение решений конкретных задач функционирования фирмы.

1. 3. Основные принципы стратегического менеджмента Стратегический менеджмент имеет свои закономерности которые следует учитывать при разработке стратегии развития фирмы. Выделяются следующие основные принципы: 1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегия развития организации. Цели должны быть выполнимы и непротиворечивы. 2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, направленный на укрепление существующих преимуществ, выявление и усиление новых. 3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и её элементами. 4. Индивидуализация стратегий. Каждая стратегия уникальна в том смысле, что имеет особенности обусловленные сложившимся составом кадров, экономическим потенциалом, культурой и др. чертами. 5. Каждая стратегия состоит из двух частей: спланированной и случайной, появившейся под воздействием внешней среды. 6. Четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления

Тема 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. . Структура и содержание управленческих решений. Классификация решений и требования к ним. Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществление стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения – это управленческие решения, которые: ориентированы на будущие и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают не контролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; связаны со влечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств; организационные изменения; выход на новые рынки сбыта; приобретение, слияния предприятий и т. д. Управленческое решение – это волевое, творческое действие субъекта управления. Оно заключается в выборе наилучшей альтернативы из множества обоснованных вариантов достижения конкретной цели управления объектом.

Стратегия инновационных предприятий. Растущими отраслями в мире являются микроэлектроника, коммуникации и связь, биотехнология, информатика и сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Растущие инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами: Как сделать новшества рентабельным и окупить затраты на неё? Как уберечься от последователей, которые не тратя больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после появления их на рынке? Фирмы лидеры имеют общую главную цель – сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться двумя возможными путями. Первый путь –наступательная стратегия, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширения сферы применения или частоты использования товара. Второй путь – оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка, противодействия наиболее опасным конкурентам, а также для защиты от конкурентов имитаторов. Данная стратегия заключается в приобретении патентов, ноу-хау, инноваций, использование дополнительных ресурсов и конфронтация с конкурентами в ценовой борьбе.

Выстраивание стратегической пирамиды В крупной дифференцированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях: 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Тема 1. Общая характеристика стратегического менеджмента Стратегический менеджмент, его характеристика и связь с другими науками. Сущность стратегического менеджмента. Отличие стратегического управления от оперативного. Э...

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать
76737.		Передние мышцы и фасции бедра	182.5 KB
	В передней области бедра широкая фасция формирует влагалище для четырехглавой мышцы портняжной и тонкой. Подкожная щель овальная ямка формируемая широкой фасцией на передней поверхности бедра лежит на 56 см ниже паховой связки в бедренном треугольнике. Передние мышцы бедра Портняжная мышца с началом от передней верхней подвздошной ости и прикреплением к большеберцовой бугристости и фасции голени где сухожилие ее перекрещивается с сухожилиями тонкой и полусухожильной мышц образуя треугольную фиброзную пластинку с синовиальной сумкой.
76738.		Предмет и содержание анатомии	183.43 KB
	Анатомия изучает внешние формы и внутреннее строение вплоть до микроскопического как всего человеческого организма так и отдельных его органов и тканей. Основными методами анатомического исследования являются вскрытие рассечение препарирование мертвого тела с осмотром измерениями описанием взвешиванием органов микроскопическим изучением отдельных органов группы органов или системы всего организма. Общая задача при изучении современной анатомии состоит в том чтобы системно рассмотреть внешние формы и внутренние структуры положение...
76739.		Современные подходы к анатомическому исследованию	183.79 KB
	Они дополняются инъекцией сосудов полостей органов бальзамирующими растворами цветными контрастными наполнителями; просветлением и мумификацией коррозией изготовлением распилов замороженного тела по Н. Для ритуального бальзамирования древнеегипетских фараонов после вскрытия тела и извлечения внутренностей использовалось промывание пальмовым вином просаливание наполнение благовониями с последующим обматыванием трупа материей пропитанной воском благовониями и смолами и погружением в серию гробов саркофаги и пирамиды. Но существует и...
76740.		Анатомия и медицина	183.07 KB
	Систематическая анатомия описывает строение нормального здорового человека по системам: костной суставной мышечной и т. она изучает методом системного подхода строение здорового нормального человека; в связи с этим полезно знать определение здоровья и нормы. Здоровье полное физическое психическое и социальное благополучие человека находящееся в равновесии с окружающей средой определение Всемирной организации здравоохранения ВОЗ.
76741.		Основные методологические принципы анатомии	182.27 KB
	Из одной клетки создавать ткань орган системы органов и в целом весь организм пересаживать клетки и ткани человеку и животным. У человека различают следующие основные ткани: Эпителиальная покровная ткань т. Соединительная ткань собственная хрящевая костная состоящая из клеток коллагеновых и эластических волокон и основного гелеобразного вещества. Собственная соединительная ткань рыхлая и плотная имеет много разновидностей ретикулярная жировая пигментная волокнистая кровь и лимфа.
76742.		Анатомия и медицина древней Греции и Рима	183.8 KB
	были обобщены все достижения современной ему анатомии. Гиппократ свел в единое руководство достижения современной ему анатомии используя первые рукописи в виде Анатомии Диоклесса трудов Алкмеона и своих собственных. Древнегреческая Александрийская медицинская школа в изучении анатомии стояла на передовых позициях.
76743.		Анатомия эпохи Возрождения	183.2 KB
	В методику исследования органов вводятся новые способы: инъекции сосудов и полостей распилы костей консервация органов и тканей новые химические методы бальзамирования измерения и зарисовки органов с подробным описанием. Великий итальянский художник и ученый Леонардо да Винчи вскрывая трупы производил подробное и тщательное описание анатомических структур сразу же все зарисовывал дополнял измерениями; производил инъекции сосудов желудочков мозга; создавал модели органов чтобы понять их функцию. Позиции европейских университетов в...
76744.		Первые русские анатомы XVIII века	183.81 KB
	В становление анатомии и физиологии в Петровской Академии наук внесли вклад Д. Протасов ставший тоже академиком читавшим университетский курс анатомии. В лекциях впервые использовал данные микроскопической анатомии.
76745.		Отечественная анатомия Древней Руси	183.52 KB
	Анатомические знания получали при вскрытиях трупов животных и людей оказании помощи раненым и больным. С развитием иконографии анатомические знания о пропорциях тела его пластике потребовались художникам иконописцам. Некоторые анатомические сведения излагались в Люцидарии Вepтограде переводных рекомендациях древнегреческих и древнеримских ученых и врачей.

04.10.04

Тема: «Общая характеристика стратегического менеджмента»

1). Сущность стратегического менеджмента.

2). Система стратегического управления

Вопрос 1. Сущность стратегического менеджмента.

Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от:

Позиции фирмы на рынке,

Динамики ее развития,

Ее потенциала,

Поведения конкурентов,

Характеристик производимого ею товара,

Состояния экономики,

Культурной среды и т.д.

Идея перехода к стратегическому управлению от оперативного управления – это идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгострой перспективе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих формах:

1. организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений

2. выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, руководство определяет, какое количество продукта фирма может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.

Недостатки и ограничения по использованию стратегического менеджмента:

1. стратегический менеджмент не может дать точной и детальной картины будущего, оно лишь формирует будущее желаемое состояние организации.

2. у стратегического менеджмента нет описательной теории, то есть набора рутинных процедур и схем

3. стратегический менеджмент требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов, стратегический план должен быть гибким. Службы нужные – служба маркетинга, общественных отношений и т.д.

4. резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

5. важнейшей составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегического планирования, это предполагает создание организационный культуры, создания систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации.

Вопрос 2. Система стратегического управления

Структура стратегического управления состоит из:

Анализа среды;

Выбора стратегии;

Определения миссии и целей;

Выполнения стратегии;

Оценки и контроля выполнения.

Анализ среды – исходный процесс стратегического управления. Анализ среды предполагает изучение:

1) Макроокружения . Анализ макроокружения включает изучение: Состояние экономики; Правовое регулирование и управление; Политические процессы; Природная среда и ресурсы; Социальная и культурная составляющая; Научно-техническое и технологическое развитие общества; Инфраструктура.

2) непосредственного окружения. Анализ непосредственного окружения предполагает изучение: Поставщиков; Покупателей; Конкурентов; Рынок рабочей силы.

3) внутренней среды. Анализ внутренней среды предполагает изучение: Кадров фирмы: их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; Организации управления; Производства; Финансов фирмы; Маркетинга; Организационной культуры.

Выбор стратегии – организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Определение миссии и целей:

Определение миссии, которая, в концентрированной форме выражает смысл существования организации, её предназначение;

Определение долгосрочных целей;

Определение краткосрочных целей.

Выполнение стратегии . Основная задача – вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии . Обеспечивает обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей и, собственно, целями организации.

Основные задачи контроля:

1. 1. Определение того, что и по каким показателям, проверять;
2. 2. Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с эталонными показателями;
3. 3. Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются;
4. 4. Осуществление корректировки.

Тема 2. «Анализ среды».

1). Анализ внешней среды.

2). Анализ внутренней среды.

Вопрос 1. Анализ внешней среды

Анализ макроокружения . Макроокружение состоит из:

1. Экономического компонента : Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения; Платёжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития; Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.

2. Правового компонента : Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.

3. Политического компонента – изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.

4. Социального компонента : Отношение людей к работе и к качеству жизни; Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности; Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования; Мобильность; Готовность к перемене места жительства.

5. Технологического компонента – её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.

Анализ непосредственного окружения

1. Анализ покупателей : Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объём продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга;

Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

1. Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);
2. Объём закупок, осуществляемых покупателем;
3. Уровень информированности покупателя;
4. Наличие замещающих продуктов;
5. Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
6. Чувствительность покупателя к цене;
7. Уровень его доходов;
8. Прибыль системы стимулирования;
9. Ориентация определенного покупателя на определённую марку.

2. Анализ поставщиков:

1. 1 Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Изучение (Анализ) конкурентов: Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.

4. Анализ рынка рабочей силы: Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.

Вопрос 2. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации:

1. Кадровый срез внутренней среды - взаимодействие менеджеров и рабочих: найм, обучение и продвижение кадров; Анализ результатов труда и стимулирование; Поддержание между работниками.

2. Организационный срез: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подчинения;

3. Производственный срез;

4. Маркетинговый срез – это всё то, что связанно с реализацией продукции;

5. Финансовый срез – эффективное использование и движение денежных средств в организации;

6. Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающему выражение в заявленных организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Угроза – то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, снижение покупательной способности потребителя.

Возможности – нечто дающее фирме шанс упрочить свое положение: внедрение новых технологий, выпустить новый продукт, снижение налогов, рост доходов населения.

Слабые и сильные стороны внутренней среды также как угрозы и возможности определяют условия успешного существования организации.

SWOT – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы).

	Возможности:
Сильные стороны:	Сила и возможность (следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, что получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде)	Сила и угроза (использование силы для устранения угроз)
Слабые стороны:	Слабость и возможность (стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости)	Слабость и угроза (вырабатывать стратегию, которая позволяет избавиться от слабости и предотвратить угрозу)

Этапы проведения SWOT анализа:

1. Изучаются сильные стороны: платежеспособность товаров, цена товара, прогрессивные технологии, квалификация кадров, цена ресурсов, географическое положение фирмы, сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента, инфраструктура.

2. Изучение слабостей фирмы (он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам).

3. Изучаются факторы макросреды фирмы: политические, экономические, рыночные, с целью прогнозирования стратегических (на будущее) или тактических (здесь и сейчас) угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

4. Изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

5. Согласуются силы с возможностями для формирования проект отдельных разделов стратегии фирмы.

Влияние возможностей на организацию :

Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их нужно использовать обязательно.

Возможности, выпадающие на поля СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания организации.

Оставшиеся возможности используют в том случае, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Влияние угроз на организацию.

Вероятность реализации угроз	разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы

Поле ВР, ВК, СР представляют огромную угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Поля НК, СТ, ВЛ внимательный и ответственный подход к их устранению.

Оставшиеся поля внимательное отслеживание их развития, хотя не ставиться задача их первостепенного устранения.

Профиль среды.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1. оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение.

2. оценка влияния на организацию; 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.

3. оценка направленности влияния по шкале: (+1) – позитивная направленность, (-1) – негативная направленность.

Тема 3: «Миссия и цели организации»

1). Миссия организации.

2). Цели организации.

3). Установление целей.

Вопрос 1. Миссия организации.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии , она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Характеристики миссии:

1. сформированные в ней задачи фирмы должны быть измеримыми.

2. декларация о миссии компании должна продемонстрировать ее отличие от других фирм, отразить индивидуальность или даже уникальность.

3. декларация о миссии должна определить виды деятельности, которыми компания намерена заниматься, при чем они отнюдь не обязаны совпадать с текущим бизнесом.

4. декларация о миссии должна быть релевантной (относящейся к делу) всем заинтересованным группам.

Группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении предназначения организации:

Собственники организации

Сотрудники организации

Покупателя продукта организации

Деловые партнеры организации

Местное сообщество, находящиеся с организацией во взаимодействии (социальная и экологическая составляющая)

Общество в целом.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

История фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируются ее профиль и стиль деятельности, место на рынке.

Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.

Состояние среды обитания организации

Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей

Отличительные особенности, которыми обладает организация.

В расшифровке, которая сопровождает миссию, должны быть отражены следующие характеристики организации:

1. целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе.

2. сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателю, и то на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.

3. философия организации.

4. возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполнить свою работу.

Что дает миссия для деятельности организации:

1. она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация.

2. миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

3. миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Вопрос 2. Цели организации.

Это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Долгосрочные цели - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.

На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении 1 года, долгосрочные – через 2-3 года.

Выделяют сферы, применительно к которым организации устанавливают цели:

Доходы организации

Работа с клиентами

Потребности и благосостояние сотрудников

Социальная ответственность

Наиболее распространенные направления, в которых в деловых организациях устанавливаются цели:

1. прибыльность, отражается в следующих показателях: рентабельность, величина прибыли, доход на акцию.

2. положение на рынке, отражаемое в следующих показателях: доля рынка, объем продаж, относительность по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.

3. производительность: издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции.

4. финансовые ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала.

5. мощности организации: размер занимаемой площади, количество единиц техники и т.д.

6. разработка, производство продукта и обновление технологии.

7. изменение в организации и управлении.

8 человеческие ресурсы: количество прогулов, текучесть кадров, квалификация.

9. работа с покупателями: скорость обслуживания, число жалоб и т.д.

10. оказание помощи обществу: объем благотворительности и др.

Цели роста организации отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отраслям в целом:

1. цели быстрого роста – предполагают, что руководство хорошо понимает рынок, умеет выбрать наиболее подходящую часть рынка, сконцентрировать на ней свои усилия, при этом организация развивается быстрее, чем отрасль в целом.

2. цель стабильного роста - при ее достижении организация развивается таким же темпом, как и отрасль в целом, она стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

3. цель сокращения – ставиться организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.

Ключевые требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

Цели должны быть достижимыми

Цели должны быть гибкими

Цели должны быть измеримыми

Цели должны быть конкретными, то есть четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, кто и в какие сроки должен ее достигать.

Цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, краткосрочные цели – долгосрочным, не должны противоречить друг другу, относящиеся к прибыли и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности.

Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Вопрос 3. Установление целей.

В случае централизованного установления целей – все цели подчинены единой ориентации, однако на нижних уровнях организации может возникать непринятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют, как верхний, так и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей:

1. процесс установки целей идет сверху вниз (декомпозиция целей) - каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

2. процесс установления целей идет снизу вверх – нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей более высокого уровня.

Процесс выработки целей предполагает прохождение и фаз:

1. выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении.

2. установление целей для организации в целом: определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу; особое значение имеет система критериев, которой пользуются при определении цели организации, они выводятся из миссии, из результатов анализа макросреды, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. Решение по целям зависит от ресурсов, которыми обладает организация.

3. построение иерархии целей – предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационной цели

4. установление индивидуальных целей – иерархия целей внутри организации должна быть доведена до каждого отдельного работника; в этом случае каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации представляют, как результат их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, однако, они не должны быть вечными и неизменными, они могут меняться в силу динамизма среды.

25.10.04

Тема: Типы стратегий бизнеса»

1). Области выработки стратегии

2). Эталонные стратегии развития

3). Шаги определения стратегии.

Вопрос 1. Области выработки стратегии.

Стратегия фирмы сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1. какой бизнес прекратить

2. какой бизнес продолжить

3. в какой бизнес перейти.

Стратегия концентрирует внимание на следующем:

Что организация делает и чего не делает

Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1. связана с лидерством минимизации издержек производства. Фирма реализующие такой Тим стратегии должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции.

2. связана со специализацией в производстве продукции: в этом случае фирма должна осуществлять высокого специализированные производства и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.

3. определение стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирма на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на все рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции; фирма должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

Вопрос 2. Эталонные стратегии развития.

Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, положение фирмы внутри отрасли, технология, отрасль.

Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста : они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.

Конкретными типами стратегиями этой группы являются:

1. стратеги усиления позиций на рыке. Фирма делает все, чтобы с данными продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2. стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.

3. стратегия «развитие продукта» - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста (стратегии бизнеса) , которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Выделяют типы стратегий:

1. стратегия «обратной вертикальной интеграции», направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

2. стратегия «вперед идущей вертикальной интеграции», выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля на структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда фирма не может найти посредников с качественными уровнем работы.

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста . Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Используется для того, чтобы организация не стала через чур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Многие компании рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена.

Диверсификациионные стратегии бывают:

1. стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центе бизнеса, а новое возникает, исходя и тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

2. стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы (например, в области поставок). Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своими качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

3. стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертая группа – стратегии целенаправленного сокращения . Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Стратегии целенаправленного сокращения:

1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в во время «сбора урожая»

3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников временного или краткосрочных мер.

Вопрос 3. Шаги определения стратегии.

1. уяснение текущей стратегии.

2. проведение анализа портфеля продукции

3. выбор стратегии фирмы

4. оценка выбранной стратегии

Для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо оценить по 5 внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицирование фирмы.

2. Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности.

3. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.

4. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.

5. отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1. цели фирмы

2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений производимой продукции.

3. отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой.

4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.

5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки.

Анализ портфеля продукции предполагает осуществление следующих шагов:

1. выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции: он должен начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2. фиксация единиц анализа, называемые стратегическими бизнеса (СЕБ), для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. СЕБ могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих сходные потребности, СЕБ могут рассматривать как продуктово-рыночные сегменты.

3. определение параметров матриц анализа портфеля продукции. Проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым проводится анализ.

4. для измерения силы бизнеса используются переменные: доля рынка, рост доли рынка…

5. сбор и анализ данных, проводимых по направлениям привлекательной отрасли, конкурентные позиции фирмы, возможности и угрозы, ресурсы и квалификация кадров.

6. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижениям фирмой своих целей.

Тема: «Выбор стратегии»

Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:

1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста)

2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения)

3. цели фирмы

4. интересы и отношения высшего руководства

5. финансовые ресурсы фирмы

6. квалификация работников

7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Выполнение старых обязательств прежде, чем начинать новые.

8. степень зависимости от внешней среды. Зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы.

9. временный фактор.

Оценка выработанной стратегии.

Осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

3. приемлемость риска заложенного в стратегию:

Реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии

К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии

Оправдывает ли возможный положительный результата риск потерь от провала в реализации стратегии

Тема: «Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия».

Виды организационных структур:

Первая стадия.

Простая структура – образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи, товара, услуги. На этой стадии предприниматель непосредственно управляет деятельностью каждого служащего, принимает все решения и находится в курсе всех дел организации. Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона заключается в его гибкости и динамичности, слабое место – предприниматель несет полную ответственность за выбор стратегии и за реализацию оперативных задач. В результате развивается кризис руководства – предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента.

Вторая стадия.

Функциональная структура – предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. При переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В то время как концентрация в одной привлекательной отрасли может принести хорошие результаты.

Кризис автономии наступает в том случае, если людям, управляющим новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса) требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия.

Филиальная (дивизиональная ) структура – предприятие фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия имеют центральный штаб и децентрализованные оперативные подразделения, при чем каждое подразделением или единица бизнеса является функционально организованной компанией во второй стадии развития.

Стратегическая единица бизнеса – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Сегмент – часть рынка (определенным образом выделенная), где может быть реализована продукция предприятия.

Критерии сегментации:

Географическое положение

Социально-демографический (пол, возраст)

Поведенческий (товары для садоводов)

По размеру

По форме собственности

По отраслям

Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков

2. бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение

3. деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибыли.

13.11.04

Тема: «Особенности стратегий крупных и средних фирм»

В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы:

1. «Гордые львы» - это лидеры в своей отрасли. Например, фирма «Сони», которая первой нашла производство транзисторных радиоприемников, бытовых видео магнитофонов, лазерных компакт дисков и телевизоров высокой чуткости.

2. «Могучие слоны» - это фирмы, которые следуют за лидером. Например, фирма «Сименс»: получает выгоду от множества изобретений в области электротехнических устройств.

3. «Неповоротливые бегемоты». Например, фирма «Филипс», имеет 350 фабрик, разбросанных по всему миру.

Средние фирмы , могут успешно функционировать, если они смогут придерживаться нишевой специализации.

Рыночная ниша – это узкая область конкуренции внутри отрасли. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукта или ее особых характеристик важных только для участников ниши.

Стратегии:

1. стратегия сокращения – направлена на сокращение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности фирмы (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы ее роста не велики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребности.

2. стратегия поиска «захватчика» - в данных условиях средняя фирма ощущает острую нехватку средств для сохранения своего положения в рамках ниши, в таких условиях средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственной подразделение. Использование финансовых средств крупные фирмы позволят средней фирме сохранить свое место в нише.

3. стратегия лидерства в нише – возможно в двух случаях:

Фирма растет также быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.

Фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста

4. стратегия выхода за рамки ниши – эффективная только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы.

Фирма может осуществлять попытку превратиться в крупную монопольную с потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирма (рамки от прямой конкуренции ее защищала наличие ниши) Для преодоления границ ниши фирма должна накопить в ее рамках достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

Тема: «Стратегии развития фирм малого бизнеса»

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основные стратегии малых фирм. Их цель – свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества.

Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы:

1. стратегия копирования. В ее рамках фирма может пойти по одному из двух путей:

Выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы

Осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2. стратегия оптимального размера. Заключается в освоении мелок масштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство не эффективно, а оптимальных является малое предприятие. В этих сферах деятельность крупных фирм затруднено в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, не технологичности.

Следующие две стратегии связаны с возможностью встраивания малой фирмы в деятельность крупной:

3. стратегия участия в продукте крупной фирмы. Крупные фирмы часто отказываются от мелких и мало технологических производств, так как им выгоднее закупать отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий. В свою очередь малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия используют тактику ограничения доли оборота, приходящиеся на одного крупного клиента, то есть они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала например 20%.

4. стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами. Обработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по «правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынка от ее ниши и под ее торговой маркой. Франзайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

Франчайзинг интегрирует элементы аренды, купли-продажи, подряда, представительства, однако, в целом является самостоятельной формой договорных взаимоотношений не зависимых хозяйствующих субъектов. Сторонами договора является франчайзер – крупное предприятие и оператор (франчайзи) – малое предприятие. Стороны договора должны иметь статус юридического лица.

Вопросы функционирования франчайзинга решаются в зависимости от его вида и кредитоспособности участников. Оператор может полностью осуществлять капиталовложения в основные фонды, приобретаемые у франайзера, однако, в случае нехватки средств, основные фонды предаются в аренду.

Малый бизнес – заинтересован во франчайзенге по ряду причин:

1. наличие имиджа фирмы уже завоевавшей приверженность клиентов

2. меньший объем капиталовложений

3. возможность управлять собственным предприятием при весьма ограниченным, предварительном опыте.

4. гарантия постоянной помощи в управлении

Для крупных предприятий преимущества заключаются в следующем:

1. расширение сбыта своей продукции

2. привлечение дополнительного капитала (за счет средств мелкими предпринимателями)

3. крупное предприятие может установить за качеством продукции и услуг производимых и реализуемых оператором.

Недостатки:

1. реализация объема продаж может быть меньше

2. оператор не может влиять на политику франчайзера

3. затраты могут оказаться больше при заключении франчайзинга

4. трудности с взысканиями арендной платы

20.11.04

Тема: «Выполнение стратегии»

Вопрос 1. Стадии выполнения стратегии.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:

1. установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которая будет реализовывать организация. Это касается таких аспектов как: распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем.

2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельности организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуты по таким характеристикам как: структура организации, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделения ценности и верования, квалификация работников.

3. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и похода к управлению организацией.

Все три задачи выполняются по средством изменения, которое является сердцевиной выполнения стратегии, оно называется стратегическим изменением. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояния отрасли, состояние организации, состоянии продукта, состояние рынка).

Можно выделить четыре устойчивых и отличающихся определенных завершенностью типа изменений :

1. перестройка организации предполагает основательные изменения организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Такие изменения возникают тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, особенно в области создания новой организационной культуры, в технологической области на рынке рабочей силы.

2. радикальное преобразование организации проводится в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходит изменения, вызванные ее слиянием с другой организацией или появлением новых продуктов. В этом случае изменения требуют внутриорганизационных преобразований, касающихся организационной структуры.

3. умеренное преобразование – осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь к нему покупателей. Изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно в той части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. обычные изменения – связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Замечание: неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию, не требуется проводить никаких изменений, так как организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Вопрос 2. Области проведения стратегических изменений.

Выделяются две среды организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений:

1. организационная структура.

2. организационная культура.

Анализ организационной структуры. С позиции процесса выполнения стратегия направлена на получение ответа на вопросы:

1. в какой мере организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии

2. на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определения задач в процессе осуществления стратегии.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

Размер организации степень разнообразия ее деятельности

Географическое размещение организации

Технология

Отношение к организации руководства и сотрудников

Динамизм внешней среды

Стратегия, реализуемая организацией

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации (обычно влияние размера организации на ее структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией).

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:

Организационная структура привязана к той технологии, которую используют в организации: от этого зависит число структурных единиц и их взаимное расположение

Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление, она должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов обновления.

Если внешняя среда стабильна, изменения в ней незначительны, то организация может применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения.

Динамизм внешней среды во многом определяет то, какую организационную структуру должна выбрать организация.

Если внешняя среда динамична, организационная структура должна быть органистической, обладающей гибкостью и способность быстро реагировать на внешние изменения (такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структуры подразделения в принятии решений).

Организационная культура. Составляющие организационной культуры:

1. философия , задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам

2. преобладающие ценности , на которых базируется организация и которая относится к целям ее существования, либо же к средствам достижения этих целей.

3. нормы поведения, разделяющие сотрудников организации и статуса за отдельными членами организации.

4. установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола.

5. выработка оценок касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся проблемы, которые приходится решать организацией в процессе взаимодействия с внешней средой.

Вопрос 3. выработка миссии, целей и средств их достижения.

Первичные факторы, формирующие организационную культуру:

Точка концентрации внимания высшего руководства.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации

Отношение к работе и стиль поведения руководителей

Критериальная база поощрения сотрудников

Критерии отбора, назначения, продвижения и определяющие принципы взаимоотношений в организации

- правила, по которым ведется «игра» в организации

Климат существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации, и как члены в организации взаимодействуют с внешними лицами

Поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков.

Организационная культура формируется как реакция на проблемы, с которыми сталкивается организация. Одно из таких проблем составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий.

Сюда относятся следующие вопросы:

1. создание общего языка и единой терминологии

2. установление границ группы и принципов включения и исключения из группы.

3. создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определения увольнения из организации

Вторичные факторы:

1. структура организации

2. система передачи информации и организационные процедуры

3. внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация

4. мифы, истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевые роль в жизни организации.

5. формализованное положение о философии и смысле существования организации.

27.11.04

Тема: «Проблемы проведения стратегических изменений и конфликты в организации»

Трудности задачи проведения изменений в организации связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, иногда столь сильное, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменение.

Для того, чтобы провести изменение необходимо проделать следующее:

1. вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение

2. уменьшить сопротивление (потенциальное и реальное) до возможного минимума

3. установить статус-кво нового состояния

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

1. принятие или непринятие изменения

2. открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению

Матрица «изменение-сопротивление»

Руководство на основе бесед, интервью, анкет и других форм сбора информации должно выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации.

Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть по возможности последовательным в реализации программы изменения. Огромное значение в этом случае имеет полная информация, постоянно доводимая до работников организации.

Большое влияние на управление сопротивлением оказывает стиль проведения изменения.

Автократический стиль бывает полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился сопротивлению.

Вопрос 2. Конфликты в организации.

Причины конфликтов:

Ограниченность ресурсов

Взаимозависимость заданий

Различия в представлениях и ценностях, в целях, в уровне образования, манере поведения, а также плохие коммуникации.

Методы управления в конфликтной ситуации.

Методы управления конфликтом делятся на межличностные и структурные.

Межличностные:

1. уклонение – человек старается уйти от конфликта, не показать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласием

2. сглаживание – этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что нельзя выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности. В данном случае стороны апеллируют к потребности в солидарности, к сожалению забывая о проблеме лежащий в основе конфликта. Иногда единственным способом разрешить конфликт это метод приспособления , когда вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки

3. принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, не интересуется мнением других, и для влияния не сотрудников использует власть путем принуждения.

4. компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени (через взаимные уступки)

5. стиль сотрудничества – наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций, так как в этом случае вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делается из оппонентов партнеров. В этой ситуации в процессе разрешения конфликта вовлекаются все участники, их превалирует стремление удовлетворить нужды всех.

Структурные методы управления конфликтом:

1. разъяснение требований к работе – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения (уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил)

2. координационные и интеграционные механизмы – цепь команд, принцип единоначалия, управленческая иерархия, создание межфункциональных и целевых групп.

3. общеорганизационные комплексные цели – эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более работников, групп или отделов. Цель – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. структура системы вознаграждения – вознаграждения используются для того, чтобы оказывать влияние на поведение людей и избежать дисфункциональных последствий конфликта.

Тема: «Управленческий анализ»

Вопрос. Цели, принципы и методы управленческого анализа.

Управленческий анализ – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможности предприятий, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Конечной целью управленческого анализа является представление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.

В процессе такого анализа выявляется соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется следующими факторами:

1. Он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла.

2. Он необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, определяющего позиции предприятия в национальных и иных рейтингах.

3. Управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениях условий внешней среды.

В результате проведения внутреннего анализа предприятием выявляется ряд моментов:

1. переоценивает или недооценивает себя предприятие

2. переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов

3. каким требованиях рынка оно предает чересчур большое или слишком малое значение.

Группы показателей по которым обязательно проводится экономический анализ:

1. показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы.

2. показатели, характеризующий хозяйственную деятельность фирмы. К числу таких показателей относятся: активы фирмы, объем продаж, показатели валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

Базовые показатели:

1. рентабельность (балансовая прибыль/ ………..)

2. рентабельность активов

3. норма прибыли на собственный капитал

4. норма чистой прибыли на собственный капитал

5. эффективность труда.

Вопрос. Методологические принципы управленческого анализа и уровня его проведения.

Принципы:

1. системный подход: предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем.

2. принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия.

3. динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

4. принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональный).

Выделяется три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа:

Корпоративный

Конкурентный (деловой или бизнес уровень)

Функциональный.

Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно связаны между собой и вместе с тем имеют иерархическую структуру.

Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес единиц) существенно усложняет задачу управленческого анализа, так как такой уровень принятия решений наименее развит и наименее формализованный на российских предприятиях.

Вопрос 1. Методы управленческого анализа:

1. ситуационный анализ

2. портфельный анализ

3. кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и иной внутрифирменной информации.

4. наблюдение и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью)

5. «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы

6. экспертные оценки

7. математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов.

Основными методами получения качественной информации является: беседа с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников, а также различные методы групповой работы, которая позволяет выработать согласованные взгляд и позиции по обсуждаемым проблемам.

Противоречивость информации определяется положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня) и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности.

Вопрос. Проблемы организации.

Под проблемой понимают несоответствие управляемого объекта целям, поставленным управляющим субъектом (руководителем).

Проблема – противоречие в организации, требующее управленческого решения.

Привлечение консультантов для установления и выявления проблем организации дает следующее преимущество: новизну информации о состоянии организации, выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.

Главная проблема большинства российских предприятий заключается в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной организацией.

Типы проблем организации:

1. сущностные – их нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения (например, противоречие между стабильностью и развитием предприятия). К сущностным проблемам относится проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех в свою очередь на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение склонно преувеличивать значение своей цели, по своему ее трактовать, накладывая на нее личный и групповой интерес.

2. социокультурные проблемы – имеют место не всегда, их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры.

3. ситуационные проблемы – могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом.

Тема: «Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности»

Управленческий анализ всегда сконцентрирован на прибыльности, несмотря на специфику его проведения на конкретном предприятии, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

1. цели деятельности предприятия.

2. портфель заказов, новые продукты

3. ресурсный потенциал предприятия

4. факторный анализ издержек (себестоимость предприятия)

5. доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств.

6. система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции….

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности, а главная проблема – оценка этой деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли (показателей: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров).

Успешность управленческого анализа связана с определением области свободы, которая и обуславливается процесс стратегического выбора. При этом полезно проанализировать следующие аспекты:

1. прошлая и текущая стратегия

2. стратегические проблемы

3. организационные возможности и ограничения

4. финансовые возможности и ограничения

5. организационная гибкость, сильные и слабые стороны

11.12.04

Стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявления слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

Организация возможностей предприятия, такие как: структура, система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая команда, в любой ситуации могут быть источником сильных и слабых сторон предприятия. Важнейшей частью управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности.

Гибкость управления может быть достигнута несколькими путями:

1. стратегией диверсификации, как средство адаптации к изменениям внешн6ей среды.

2. вложение средств в обучение персонала, формирование и оценка управленческих альтернатив.

Определение сильных и слабых сторон предприятия основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности. Эти стороны всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Подходы к определению сильных и слабых сторон могут быть следующими:

1. внутренний (мнение специалистов предприятия)

2. внешний (сравнение с конкурентами)

3. нормативный (как должно быть)

Вопрос. Конкурентные преимущества предприятия

Это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы , которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побежать в конкурентной борьбе.

Конкурентное преимущество можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

Осязаемые (материальные) ресурсы – физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства)

Повысить эффективность деятельность предприятия (улучшить использование данные ресурсов) можно следующим образом: уменьшение материальных запасов, незавершенное производство, улучшение использование основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые (нематериальные) ресурсы – это качественные характеристики предприятия:

1. не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия,

2. неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Другими важными источниками конкурентного преимущества сильными или слабыми сторонами предприятия могут быть отдельные стратегические направления его деятельности: производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом.

Слабой стороной практические всех российских предприятий является сбыт и управление финансами, сильными же сторонами могут быть: монопольное положение (энергетики, ж/д транспорт), высоко эффективное производство, доступность источников сырья (добыча газа).

Для потребителя большое значение имеют известность торговой марки, выгодное месторасположение, часы работы, высоко квалифицированные кадры.

Вопрос. Цели и основные этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) – это совокупность относительно самостоятельные хозяйственный подразделений (стратегических единиц бизнеса) принадлежащие одному владельцу.

Портфельный анализ – инструмент с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее перспективные и прибыльные ее направления и сокращения (прекращение) инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Портфель компании должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение метода портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджеру понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсификации компании.

Портфельный анализ помогает решать следующие проблемы:

1. согласование бизнес стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия

2. распределение кадровых и финансовых ресурсов между подразделениями

3. анализ портфельного баланса

4. установление исполнительных задач

5. проведение реструктуризации предприятия.

Главное достоинство портфельного анализа – возможность логического структурирования, наглядное отражение стратегических проблем предприятия, простота представленных результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Схема портфельного анализа:

1. все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса:

Бизнес единица должна:

Обслуживать рынок, а не другие подразделения

Иметь своих потребителей и конкурентов

Руководство бизнес единиц должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2. определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы (бизнес стратегия) и бизнес единица со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущем.